商战的理论基础是定位理论，商战的核心思想源于《战争论》。定位理论对商业理论的巨大贡献是：界定了顾客心智是商业竞争的终极战场、认知是商业竞争争夺的终极资源，品类是商业竞争的主体，品牌是商业竞争的基本单位，品类创新是企业的终极战略。

定位大师艾·里斯和杰克·特劳特共同撰写的《营销战&商战》，将西方军事思想的奠基之作《战争论》中的核心思想与原则应用到商业领域，并提出了四种商战模型，帮助企业更好地理解市场竞争和制定竞争战略，被美国企业界誉为商业世界的《战争论》。

 

品牌定位和品类创新是企业打造品牌和实现战略增长的核心方法，是企业在战略层面的顶层设计，但商业的成功离不开商战的洗礼和实践。

作为实效战略定位专家，陈名友先生依托定位理论和商战理论，成功帮助多家企业突破百亿业绩关卡。所以，从定位理论视角演绎商战，解读纷繁复杂的商业实战，无论你是行业领导者还是跟随者，均可以在竞争中正确应对，获取胜利。
 

一. 商战不是战术，而是企业的竞争战略

1.商业就是战争，商业的竞争是动态和永恒的

陈总认为，今天商业的本质并非为顾客服务，而是在同竞争对手的对垒过程中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。简言之，商业就是战争，在这场战争中，敌人就是竞争对手，顾客就是要占领的阵地。因此，企业要想获得成功，不仅要满足顾客需求，还必须坚持以竞争为导向。

在商战中，两个或更多的企业为争夺顾客而战，但与军事战争不同的是，商战永不停息。企业的战略实现和商业成功，必须经过长期的商业实战。企业的江湖地位是一步步打出来的！

但现今商业竞争中最大的问题不是缺乏商战原则，而是企业没有意识到在市场开打之前先要熟悉商战的原则和演进规律。
 

2. 商战不是战术，而是竞争战略

战略的侧重点在略而不在战。在商战之前，企业要想清楚我是谁、要去哪、跟谁打、在哪打、何时打、怎么打等关键问题，从而进行战略制定和战役谋划。因此，商战不是简单的战术，而是企业的核心竞争战略。

企业要想在竞争中获胜，就不能有战无略。《孙子兵法》云：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜，《礼记·中庸》中也指出：凡事预则立，不预则废。因此，在营造和取得必胜的条件下，再寻找机会与敌人交战，才能获得竞争胜利。
 

3.用商战总模型指导企业商战

在认清商战本质与规律之后，企业如何发动商战？陈总认为，商战=位置*目标*节奏*战法*兵力优势。即企业要想打赢商战，需要先认清自身的行业地位，即你是行业领导者还是行业跟随者，你的行业地位决定了你的商战战法。

 

二. 商战第一原则——兵力优势原则

纵观世界几千年的战争史，所有战役的胜利都是围绕兵力优势展开的。真正以少胜多、以弱胜强的案例在实际的商战中几乎不存在。

商战的总原则是兵力原则，是取得胜利的关键。这不仅是《战争论》强调的根本原则，在多个历史战役和现代商业竞争中也得到了验证。拿破仑也认为“上帝永远站在兵力多的一方，数量上处于劣势的军队，其战争艺术是在进攻点和防守点投入比敌军更多的兵力” 。《毛泽东选集》中同样指出，在战略部署中，需要集中优势兵力，各个击破。

四种最典型的商战模型（无论是游击战、侧翼战，还是进攻战），背后的本质都告诉我们：不同的企业，在不同的发展阶段，在资源不足的情况下，需要通过聚焦在决战之地，构建兵力优势来打赢商战。
 

三. 绘制作战地图，制定竞争战略

作战需要军事地图，商战也需要心智地图。通过探查其它品牌在顾客心智中占据了什么位置，找出哪个品牌占据了制高点，顾客为什买、为什么不买等关键信息来谋划市场竞争。

1.通过顾客心智扫描，绘制心智地图

在行业里，每个品牌和品类的专注点都不同。例如，在厨电行业，西门子主打德国品质、华帝主打燃气灶、康宝主打消毒柜、老板主打大吸力油烟机；两轮电动车行业，雅迪定位更高端、爱玛定位更时尚、绿源定位更耐用、台铃定位长续航；洗发水品类，海飞丝主打去屑、飘柔强调柔顺、潘婷注重营养、沙宣强调专业等等……

当你绘制心智地图的时候，你就掌握了商战主动权，你的大多数竞争对手甚至还不知道战场在哪，他们把心思完全放在了自己的营地上，比如他们的产品、渠道、销售队伍和销售计划。

由于商战是在心智中打响的，要展开侦查工作非常艰难，但如果能探查出其他品牌在顾客心中占据了什么位置、哪个品牌占据了制高点，就能勾勒出顾客的心智，并绘制出具有竞争力的心智地图。

因此，绘制心智地图的关键在于搞清两个问题，第一，你的竞争对手有哪些？第二，每个品牌的心智认知是什么？通过绘制行业心智地图，企业可以清楚找到自身品牌的差异点和机会点。
 

2. 利用心智地图，探寻竞争机会

《商战》中指出，传统观念认为，商业成功的关键在于满足顾客的需求；定位理论则认为，企业若要成功，就必须以竞争为导向，从竞争对手的定位中寻找弱点，然后针对那些弱点发动进攻。

金龙鱼与鲁花的商战，就是针对竞争对手强势背后的劣势发动攻击，实现攻其不可守，从而抢占对手的市场份额。

1998年，金龙鱼向当时国内最大的花生油品牌鲁花展开进攻，推出特香花生油。鲁花的口号为“滴滴鲁花，香飘万家”，金龙鱼便在价值主张上强调“美味更胜一筹”，商战正式打响。随后，双方围绕谁是“健康油”展开竞争。

2002年，金龙鱼推出1:1:1升级版调和油，强调营养均衡的才是好油。鲁花以“公众营养与发展中心倡导产品”和“人民大会堂宴会专用油”作背书，强调自己品质更好，但价格一度超过金龙鱼的两倍。

由于鲁花的高价定位违背消费者认知和习惯，难以引起广泛认同；并且放弃了顾客最关注的利益点“健康”，放任金龙鱼不断强化“1：1：1健康油”的概念。随着价格差距拉大，推广效果逐步降低，鲁花难以抵御金龙鱼的攻势。

为了抢回市场，鲁花从高质、高价诉求转向独特的差异化价值诉求，围绕调和油的化学浸出工艺进行攻击，强调自己“5S物理压榨、非化学浸出”，直指调和油富含化学物质、不健康，重新夺回了在消费者心智中“健康油”的心智占位。2009年，鲁花花生油销售额超70亿，重获市场领导地位。

 

四、四种商战模型

商战主要有四种模式：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。打防御战是领导者的专属特权，因为领导者具有天然的兵力优势，非领导品牌只能选择其他模式展开商战。

中国网购四大平台把商战的四大模式演绎得淋漓尽致。淘宝作为中国网购平台的先驱和领导者，为了应对不断涌现的垂类电商平台，分别推出淘宝商城、一淘、聚划算、天猫、淘宝特卖、淘特等品牌，打的是防御战；

京东商城处于行业第二名的位置，作为挑战者，多次向淘宝集团发起挑战，打的是进攻战；拼多多立足于非标农产品这个无争地带，通过助农政策优惠以及接收淘宝、京东清退的几万家小商户和几亿的低端用户，迅速打造生态，打的是侧翼战；唯品会找到了一个领导品牌看不上的大牌尾货利基市场，打造“线上奥特莱斯”，打的是游击战。

中小企业或成长型企业，最大的困难就是面临多方面的资源劣势，最大的战略就是通过品类聚焦来构建兵力优势，并在成长的不同阶段选择适合自己的商战模型，才能打赢商战。

 

五. 商战的四种战法

企业想要打赢商战，需要遵循在不同成长阶段的商战演进规律。

企业在初创试点期，实力弱、资源不足，不能与大企业正面对抗，只能打游击战，争夺领导者看不上或者投入争夺不划算的那部分客户；在成长起步期，企业具有核心产品和优势时，要打侧翼战，争夺领导者所忽视的那部分客户；企业在扩张发展期，具有扩张的实力和资本时，要打进攻战，向领导者发起挑战，争夺领导者不得不放弃的那部分客户；企业在鼎盛成熟期，为了维护领导地位，必须构筑高竞争壁垒，保持自己的现有客户，就需要打防御战。

在初创期，农夫山泉为了避开巨头林立的500ml瓶装水赛道，切入4L大容量家庭桶装水场景，进行游击战；在站稳脚跟后，农夫山泉开始推出350ml和550ml的运动装，打响高端侧翼战；2000年，在占据行业前三的情况下，发动“世纪水战”，主攻“天然水”新品类，打击整个纯净水市场，开启进攻战；2013年，以行业领导者身份展开 “水源地”防御战，持续应对攻击，巩固领导地位。

企业需要根据自身的发展阶段和行业地位选择对应的商战模型。如果一个行业里有100家企业，那么只有1家能打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼战，94家打游击战，这就是商战的1:2:3:94法则。
 

第一步 企业如何进行游击战

任何企业都是从游击战起步，因为“没有小、大不了”。企业在实力不足的情况下，要进行战略聚焦，构建根据地，通过“以战养战”的方式，有节奏地进行市场扩张。

一个伟大的事业、一家伟大的公司，普遍起源于一个小想法、一个小市场。长城汽车从皮卡起步，避开竞争激烈的轿车赛道；华为聚焦“针尖战略”，从不起眼的程控交换机起家，用利润换技术，周而复始；宣酒聚焦安徽市场和70元价格段，成为区域白酒领先品牌；劳斯莱斯避开主流价格段，聚焦15万美元以上的高端汽车市场，展开高端游击战……

游击战的目的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势，也就是成为小池塘里的大鱼。要达到这一目的，传统的方式是通过地理区域聚焦。中式快餐领导者“老乡鸡”从安徽肥西起家，建立根据地后才向外发展；中式新茶饮“茶颜悦色”从长沙起步；十足便利店是从温州起步，并聚焦浙江区域逐步发展为便利店连锁品牌……

每一个国民级品牌都是从区域游击战起家的，每一个国民级品牌也都需要一个战略根据地，为发展提供源源不断的弹药，让企业进可攻退可守。

“青海老酸奶”曾经有引领市场的机会，由于没有进行区域聚焦，在没有打透本地市场的情况下，就贸然进军上海市场，让实力强大的乳业巨头们发现了新机会，不仅自己开创的新品类“老酸奶”被抢走，自己也错失了发展机会。

2014年，锤子手机作为新品牌，与华为、OPPO等领导品牌展开正面竞争，进入了对手防守最严密的3000元价位段主战场，遭到对手强大的阻击而落败。锤子手机两年总销量仅32万部，与国内4亿部庞大的手机市场相比根本不值一提。

作为千元机领导者，魅族一度冲进手机市场前六。但后来魅族放弃潜力巨大的千元机阵地，向旗舰化、高端化发展，不仅主力产品被砍，原来的市场也被OPPO和小米瓜分，最终魅族手机彻底出局。因此，品类主导力的价值远大于短期利润，为了建立主导力可以牺牲短期利润。

回顾红军的前四次反围剿作战，都是游击战为主，避实就虚，以战养战，反而赢得胜利。在第五次反围剿时，由于放弃了游击战，开启了阵地战，最终失去根据地，被迫进行长征。

游击战适用于地方或区域企业。商业中大多数参与者都应该采用游击战。只要不盲目模仿行业巨头，小企业一般都能大获成功。
 

打好游击战，需要遵循三个核心原则：

1. 足够小、守得住：找一个细分市场，阵地要小得足够守得住；

2. 藏锋芒、不冒进：不管多么成功，永远不要效仿领导者；

3. 随时撤、不恋战：一旦有失败迹象，随时准备撤退。

游击战在形式上可以多样化，可以聚焦某一区域、某一特定行业、某一特性产品、特定人群等，总之要进行聚焦。新锐辣椒酱品牌“虎邦辣酱”的崛起就是避开老干妈等领导品牌以及竞争激烈的商超渠道，从外卖场景及外卖人群切入，开展游击战。
 

第二步 企业如何打好侧翼战

陈总分享，江小白、巴奴毛肚、江中养胃饼干以及第二次世界大战最成功的战役——阿登战役都是通过发动侧翼战成功的。在商战中，侧翼战能否包抄成功，常常取决于包抄者是否有能力开创并维持一个新品类。

游击战和侧翼战最大的不同是，侧翼战是经过精心策划，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。侧翼战的本质是避实击虚，不硬杠，从不被注意的空白地带撕开口子，乘胜扩张，打开局面。
 

企业进行侧翼战，需要遵循三个核心原则

1.无争地带做创新：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。

2. 战术奇袭抢先机：战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。

3. 乘胜追击占心智：追击与进攻同等重要

由于侧翼战更加注重业务聚焦和战略创新，因此，侧翼战是最具创新性的商战模式，历来成功的商战案例大多采用侧翼战。
 

在竞争激烈的饮料市场，元气森林选择在边缘地带开创“无糖气泡水”新品类，一经推出就受到消费者热烈欢迎，其他饮料巨头马上跟进。为了快速抢占心智，元气森林乘胜追击，将几乎全部的销售额都投入到市场营销，最终元气森林成为气泡水饮料领导者。

 

第三步 企业如何打好进攻战

陈总分享，并不是所有的品牌都适合展开进攻战。只有处于行业第二、三名的品牌，并且拥有足够的兵力配备，才有机会针对领导者发动进攻战。一旦发动进攻，就意味着大决战。《孙子兵法》云：上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城，攻城之法为不得已。

作为第二名，钉钉向社交软件领导者—微信发起挑战，迫使微信推出企业微信来应对竞争；百事可乐推出大瓶装可乐，打击罐装和小瓶装，抢占可口可乐20%的市场份额；飞鹤推出更适合中国宝宝体质的奶粉，向“洋奶粉”品牌展开进攻。
 

进攻战的核心原则在于：

1.自知之明：发动进攻战的往往是市场排名第二或第三的企业

只有处于二三位的品牌，才能发动进攻战，因此企业要做好自身的市场定位。由于主要的市场在领导者那里，所以营销的重点是研究领导品牌的强势，问问自己“怎样才能侵占它的市场份额”。为打赢心智之战，进攻者必须抢占领导者的位置，再取而代之。

2.攻其不可守：进攻战的关键是要找到领导者强势中的弱势，并聚而歼之

任何强大的概念背后一定有其天生的弱点，找到领先者的强势之后，在这个强势中发现弱点，并集中兵力优势来进攻它。

3.聚焦攻击：在尽可能狭窄的战线上发起进攻

作为进攻者来讲，集中兵力，单点突破，在决定性地点保持相对兵力优势就显得尤为重要。也可以注重单一产品，昂贵的“全线作战”只有领导者有能力承担，进攻战应尽量收缩战线，尽可能向单一产品靠拢。
 

第四步 企业如何打好防御战

领导者最好的防守方式是主动进攻自己，不断推出新产品或新服务来取代现有产品或服务，以此强化领导地位。

与其被别人革命，不如先自我革命。

吉列作为手动剃须刀全球领导者，在市场占据绝对优势。市场上每出现一个机会，吉列都不会放过，包括可调节双层刀片、三层刀片、减震等剃须刀。此后BIC公司推出革命性的“一次性剃须刀”，为防范对手和保持领导地位，吉列推出一次性双刀片剃须刀。今天，一次性刀片已经成为市场主流，如果吉列不加入这场防御战，将失掉今天的地位。

大多数企业只有一次获胜的机会，而市场领导者却有两次机会。如果领导者错过了自我攻击的机会，还可以通过复制竞争对手的行动来防御竞争，但是必须在竞争对手站稳脚跟前迅速采取行动。这就是商战的第二原则：防御优势原则。

作为中国手机领导者，华为推出Mate系列、P系列以及荣耀、Nova、麦芒等子品牌来应对不同手机品牌的挑战；农夫山泉为了巩固市场地位，时隔多年后再次进入纯净水市场，推出绿瓶装纯净水，向怡宝等纯净水品牌发起挑战。

反观，由于没有及时采取防御战，失去领导地位的例子比比皆是。格力未能应对美的的挑战，最终美的超越格力成为空调之王；九号电动车用更智能、更高端的定位来侵蚀传统领导品牌的高端市场；米聊因为没有打好防御战，最终让微信成为移动社交软件的领导品牌。

防御战的三个核心原则：

1、领导者特权：只有市场领导者才能打防御战

2、自我攻击：最佳的防御就是有勇气攻击自己。竞争此消彼长，领先者展开防御战最好的方式，就是不断挑战自我，引领竞争、寻求进化。

3、及时封杀：面对强大的进攻必须及时封杀
领先者要想保持领先地位，除了不断挑战自己，促进整个品类发展，还必须要时刻阻止进攻者强大的营销攻势，在进攻者确立地位之前，进行有效打击。
 

企业必须深刻了解商战原则和演进规律，在不同发展阶段采取不同的商战战法，并把握核心战略要点，制定差异化竞争战略，通过持续的商战洗礼有节奏地实现业务扩张，最终奠定自己的江湖地位。