×
回望过去一年，新技术、新业态与新环境不断改造着商业世界。一方面，地缘冲突和市场波动，为企业出海和增长增添了许多不确定性；另一方面，新技术的蓬勃演进、市场竞争的日趋激烈以及消费趋势的结构性转向，共同构成了对企业经营能力的多重考验。
在此背景下，我们捕捉到许多企业对市场的困惑以及对未来增长的担忧。然而，我们深知，当前正处于时代变革和产业新旧周期交替的关键节点。
因此，在这里我们将与各位分享，竞之道团队在过去一年中沉淀下来的、关于如何在不确定性中寻找确定性，如何在结构性变局中实现破局增长的六点核心思考。希望这些思考能够激发更多洞见，助力我们的行业穿过周期，驶向新起点。
这两年，“大环境不好”这句话仿佛成了一种集体性的心理慰藉。但在商业世界里，抱怨是一种昂贵而隐蔽的“战略逃避”。它让我们暂时忘记了疼痛，却也让我们丧失了寻找病灶、根治病痛的行动力。
我们观察到，许多企业家，包括企业里一些曾经非常优秀的高管，正陷入一个危险的循环：利润下滑时，他们归咎于上游供应商的政策；客流稀少时，他们埋怨对手搞“毁灭式”低价，让有品质的商家无法生存；团队执行力差时，他们抱怨现在的年轻人吃不了苦、忠诚度低。仿佛只要把责任的“锅”甩给厂家、甩给同行、甩给员工，甚至是甩给时代，自己就算是仁至义尽了。
这种思维模式的致命之处在于，它构建了一个虚假的“尽力感”，让领导者心安理得地停止了思考与自我进化。
然而，商业竞争的残酷在于，市场会抛弃那些原地等待的人。当你把宝贵的时间和精力耗费在寻找借口和宣泄情绪上时，你的对手正在忙着寻找出口，因为他们深刻理解，所有看似不可控的外部因素，核心在于你对自己手中那盘生意的“掌控力”正在流失。
一个具备强大生命力的企业，它的领导者不会把希望寄托于“天会不会晴”，他们只会专注地做一件事：造伞。
这把“伞”，就是企业应对一切外部不确定性的内部确定性能力。
具体而言，它建立在三个关键支点上：
支点一：重构供应链话语权，从被动接受到主动整合。
当你觉得上游政策不公、毫无议价能力时，这只说明一个问题：你手里的筹码太少，你对于上游而言无足轻重。
这时你要思考的是能否反向构建谈判资本。你能不能深入研究上游的痛点，比如它的库存压力、新品推广难题，为其提供独特的渠道解决方案，甚至是用“包销定制”的模式深度绑定，从而将单纯的“买卖关系”升级为“战略共生关系”？或者，你能不能采取“半链条专业化”的模式将自身的能力向上延伸，构建效率更高、成本更低、品质更稳定的生产供应体系。
在这方面，部分电动车的上游供应链企业已经做出了有益的探索，并形成了自身的核心竞争能力。
支点二：重塑价值创造体系，从流量依赖到服务溢价。
当你抱怨同行低价抢走了你的客户时，你必须扪心自问：除了价格，客户还有没有其他理由选择我？如果答案是否定的，那么你的生意本身就岌岌可危。
在产品高度同质化的今天，纯粹的价格竞争是一条通往集体毁灭的“不归路”。真正的护城河，是用服务构建起来的价值壁垒。
这个“服务”是广义的，它包含了专业咨询、深度体验、情感链接、社群归属感等一系列超越产品物理属性的价值。你能不能为你的产品设计一套让客户惊叹的增值体系？你能不能建立一个会员社群，让购买你产品的用户找到组织，获得持续的关怀和增值服务？
这些基于服务的价值溢价，才是对抗低价竞争最有力的武器。
支点三：重建组织激励机制，从依赖能人到激活全员。
当你感觉团队人心涣散、执行力低下时，不能简单归咎于员工能力不行。人性是复杂的，但也是有规律可循的。优秀的管理者从不试图去改变人性，而是善于利用机制去引导和塑造行为。如果你还在依赖少数“明星员工”打天下，那么你的组织是脆弱的。同样，用“画大饼”式的精神激励来驱动团队，那么激励也将是失效的。
未来的组织，必须建立一套不依赖“超人”和“道德圣人”的、可复制的、结果导向的分配机制。这套机制必须清晰地回答三个问题：价值是谁创造的？价值如何衡量？价值如何分配？
当你停止抱怨、停止归因于外，开始向内审视，聚焦于自己能够掌控的每一个环节，比如你的供应链策略、你的价值创造方式、你的组织激励体系等等，那一刻，路就在你的脚下。与其坐等东风来，不如自己奋力跑。奔跑本身，就能产生风。
另外，我们欣喜地看到，在电动两轮车行业进入深度整合的前夜，以金宇星、华日、誉隆等为代表的上游供应链企业已经率先感受到了寒潮来临前的迹象，一方面重构了客户能力，另一方面再造了核心供应能力，走出了一条与传统供应链企业完全不同的整合之路。
图为企业走访现场。
2025年，我们目睹了中国企业出海的又一波高潮。从新能源汽车到消费电子，从游戏应用到快时尚品牌，“全球化”似乎成了破解国内增长瓶颈的灵丹妙药。
当然，我们完全认同中国企业走向世界的历史必然性，但在此刻，面对甚嚣尘上的“出海热”，我们必须提出一个审慎的观点：出海是很急，但现阶段，我们或许可以稳一稳，也应该稳一稳。
我们的判断基于三个层面的考量：
当前全球地缘政治格局正处于二战以来最复杂、最动荡的时期。局部冲突与大国博弈相互交织，使得全球商业环境充满了前所未有的不确定性。
这种不确定性，对于正在进行全球化布局的企业而言，可能带来不可预知的系统性风险，并且这种风险具有高度的“非对称性”。对于欧美跨国巨头而言，它们在全球的布局已经持续了数十年甚至上百年，拥有成熟的本地化团队、深厚的政商关系网络、以及强大的全球风险对冲机制。而对于大多数刚刚扬帆出海的中国企业来说，我们在海外的根基尚浅，面对突如其来的政治审查、贸易壁垒、技术封锁、甚至资产冻结等极端情况时，我们的脆弱性是显而易见的。
在过去两年，我们已经看到了一些领先的出海企业在特定市场遭遇的挫折，这些还只是显露出的冰山一角。
因此，在投入巨额资金、人力进行海外扩张之前，我们必须对目标市场的政治稳定性、法律环境、文化融合难度以及潜在的供应链风险进行最坏情况的压力测试。
在当前的地缘迷雾散去之前，盲目地将企业全部的“身家性命”押注在充满变数的海外市场，无异于一场高风险的赌博。
2. 出海必须进行本土化的长期构建
基于长期的行业跟踪与深度观察，我们发现，真正实现品牌出海的企业，无一不在进行本土化的长期构建。而且成功的全球化企业也证明，深度本土化是构建可持续竞争优势的唯一路径。
然而现实却是另一番图景。除少数头部企业外，绝大多数中小企业仍停留在“贸易型出海”的初级阶段，其业务模式本质是产品出口，谋求的是短期的利润和生存空间。更值得警惕的是，许多企业在国内市场根基尚未夯实的情况下，便仓促出海，试图以海外市场的增量掩盖国内能力的短板，这种做法往往事倍功半。这两年，我们看到许多这样的企业在海外市场遭遇了显著的增长困境。
因此，对于真正想要走出去的企业来说，首要任务是厘清出海的风险与误区。
误区一：将出海等同于产能或模式的地理平移。
出海绝非简单地将国内产能或成熟模式进行地理平移。它要求企业以自身最具竞争力的核心业务为基石，并结合属地化的消费习惯和场景，进行适应性的产品与技术开发。但我们看到，许多企业抱有侥幸心理，试图将国内产品或固有模式照搬到海外，这种“机会主义”出海，注定难以走远。归根到底，出海必须基于企业自身的能力禀赋和明确的市场需求。而能力的起点，恰恰在于国内市场的长期深耕与积累。
误区二：低估盈利的难度与周期。
即便是在家电、消费品等率先出海的行业中，资源雄厚的大型企业，在出海多年后仍有不少处于战略性亏损。海外市场的渠道建设、品牌营销等，每一项都需要巨大的前期投入，且回报周期漫长。大企业尚可凭借其资本实力和长期主义战略，咬牙坚持到盈利拐点；但对于抗风险能力较弱的中小企业而言，持续的亏损极有可能使其在见到曙光之前便已弹尽粮绝，最终被迫黯然退场。
与此同时，外部环境也在加速恶化。不断摇摆的国际贸易政策、持续攀升的土地与劳动力成本、目标市场本地供应链的不完整与高物流费用，以及海外工厂普遍面临的生产效率低下等问题，已足以抵消甚至完全压倒中国制造表面的低成本优势。
面对这样的现实，我们认为，头部企业以本土化谋求长远发展，中小企业以贸易出海求生存利润，两种格局将阶段性并存。但中小企业要想获得真正的长远发展，就必须先在国内市场逐步积累属于自己的核心能力与竞争壁垒，然后以此为依托，审慎布局海外并迈向本土化，才能实现从“做生意”到“做品牌”的根本跨越。
3. 国家战略：内需市场的再定义与新机遇
另一个核心考量在于，国家顶层战略的指引。2025年尾的中央经济工作会议释放了明确的信号：将着力扩大国内需求，加快建设全国统一大市场作为2026年经济工作的首要任务。那么，“把内需拉动作为第一要务”意味着什么？
从政策层面看，2026年以及整个“十五五”期间，更大规模的财政投入、更大力度的金融支持、以及更具创新性的促消费政策，都将大概率地倾斜于国内市场。这意味着在国内做生意，企业将能享受到更优越的“政策红利”。
从市场层面看，中国拥有14亿人口的超大规模市场以及不断扩大的中等收入群体，消费结构正在经历一场深刻的“价值回归”与“品质升级”。这个市场的深度、广度和多样性，是全球任何单一市场都无法比拟的。许多我们认为已经卷到极致的赛道，如果用新的用户洞察、新的技术手段、新的商业模式去重新审视，往往能发现巨大的结构性机会。
我们服务的很多客户，在2025年都通过深耕本土市场，实现了看似不可能的逆势增长。
因此，2026年绝大多数中国企业应该将战略重心重新锚定在国内。当然，这并不是说放弃全球化，我们可以采取一种更为稳健和务实的策略：
第一步，优先夯实国内市场的基本盘，利用政策东风和市场变革的红利，建立起强大的品牌势能、稳固的现金流和具有核心竞争力的产品体系；
第二步，借助当下的行业整合窗口期，加速商业模式升级与运营效率整合，构建更具韧性的出海能力体系。
当你在国内市场成为无可争议的领导者，并且全球宏观环境趋于明朗时，再以更强的实力、更低的风险去谋求全球化扩张，自然就水到渠成了。“攘外必先安内”，这句古老的智慧在今天的商业世界中，依然闪耀着真理的光芒。
另外，我们发现一个普遍现象：大多数企业家非常熟悉自己的行业，他们了解竞争对手的动向，熟悉渠道的玩法，对产品的细节了如指掌，他们是优秀的“战术家”。然而，当经济进入下行周期，行业的边界被打破，游戏规则被重构时，许多这样的“战术家”却陷入了迷茫。他们感觉自己无比努力，却始终在原地打转，甚至不断下滑。这就是典型的“低头拉车”而忘记了“抬头看路”。
当下的市场，正处于一个剧烈的产业结构性重构周期中。这意味着，许多“行业”可能正处于其所属的更大“产业”生命周期的不同阶段。
有些生意，无论你多么努力，多么创新，可能都无法逃脱衰退的命运，因为它所在的产业已经进入了成熟末期或者衰退期。比如，随着数字化媒体的普及，传统的实体音像店，无论店主多么热爱音乐、服务多么周到，都难以抵抗整个行业的衰亡。
值得一提的是，产业虽然有周期，但产业不会消亡，真正迭代的是产业内的核心赛道。因此，我们有必要对“长期主义”做一个关键的补充。长期主义绝不是在一棵即将枯萎的树上执着地浇水，期待它能开花结果。
真正的长期主义，包含了两重境界：
一是“选对赛道的智慧”。在播种之前，我们需要找准那条具备生命力的赛道，选对一棵向阳生长的树苗，然后以长期的耐心去耕耘和守护；
二是“老树发新芽的魄力”。当产业变革来临时，要敢于舍弃旧枝条，抓住契机切换赛道，让原本的业务焕发新的增长曲线。
因此，我们要做的，就是在朝阳产业里坚持长期主义，而对夕阳产业则要果断识别、抓紧远离；甚至主动拥抱变革，抓住整合期的结构性红利。不要试图用战术上的勤奋，去掩盖战略上的懒惰。一条路走到黑的坚持，有时候不是执着，而是固执。
企业领导者最重要的能力之一，就是跳出自身的局限，从“行业视角”提升到“产业视角”，去判断自己所处的赛道，在未来5年、10年甚至更长的周期里，是处于上升通道，还是下降通道。
“择高而立”，包含两层含义：既要站得高（拥有全局视野），也要看得远（洞察长期趋势）。这要求我们必须构建一种“产业穿透式”的思考能力。
具体来说，可以从以下几个维度进行分析：
社会变迁：人口结构的变化（如老龄化、少子化）、代际价值观的更迭（如Z世代的悦己消费、环保意识）、生活方式的演变（如居家办公、健康焦虑）等等，都会催生出全新的需求和市场。你的产品或服务，是否回应了这些深刻的社会变迁？
政策风向：国家的五年规划、重大的产业政策、环保法规（如“双碳”目标）等，都是定义未来产业兴衰的关键变量。例如，“十五五”规划中明确提出的对“新质生产力”的重点支持，对“银发经济”、“数字经济”的鼓励，都为相关产业注入了强大的增长确定性。你的业务是否与这些国家战略方向同频共振？
技术驱动：审视是否有颠覆性的技术正在或即将在你的产业边缘出现？这些技术最初可能看起来与你的核心业务无关，但它们往往会以你意想不到的方式，跨界而来，对你形成“降维打击”。
资本流向：资本天然具备逐利性，因此长期、持续地观察头部VC/PE的投资方向，可以作为判断新兴产业趋势的重要参考。当然，这需要甄别短期炒作和长期价值投资的区别。
通过这四个维度的扫描，你可以为自己的企业绘制一张“产业战略地图”，清晰地标示出哪些是红海市场，哪些是蓝海赛道。然后，你的任务就是带领你的组织，从即将沉没的“旧大陆”，航向充满希望的“新大陆”。
这可能意味着要维持甚至砍掉曾经的功勋业务，还可能要进入一个完全陌生的领域并从零开始，这需要巨大的勇气和智慧。但是打破内卷、实现破局增长的机会，往往就隐藏在这些结构性的产业变迁之中。
当然，若你有兴趣，也可以系统了解我们的“产业增长战略”，我们构建了一套从产业、链条、链节、赛道、品类的全产业透视框架，它能够帮助企业检视现有业务，并系统洞察与评估新的增长赛道与发展方向。
许多优秀的企业，其兴盛与衰败，都与创始人个人的生命轨迹紧密相连。创始人在时，企业发展蓬勃；然而创始人一旦决策失误、激情减退，甚至不幸离世，企业便迅速地分崩离析或陷入平庸。这种“成也萧何，败也萧何”的宿命，是企业发展最大的隐患。
原因就在于，创始人的认知，往往就是企业经营的上限；创始人的任职和生命周期，也往往决定了品牌生命周期的长短。要想打造一家真正能够穿越周期、基业长青的百年企业，企业家自身必须完成一次深刻的进化：从一个单纯的商业领袖，进化为一个“可持续企业家”。
认知，是我们处理信息、做出决策的底层操作系统。一个创始人的视野和认知框架，决定了他能看到什么样的机会，规避什么样的风险，吸引什么样的人才，塑造什么样的文化。如果创始人的认知停滞不前，那么无论团队执行力多强，资源多丰富，企业也无法突破创始人认知设定的上限。
在这个时间点，我们认为企业家最需要更新和迭代的认知包括：
从“经验主义”到“第一性原理”：过去成功的经验，在时代转换时，往往会变成致命的枷锁。企业家需要有意识地“清空”自己，回归事物的本质（第一性原理）去思考问题。例如，用户为什么需要出行？不是因为他需要一辆车，而是需要“便捷、经济、舒适地从A点到B点”。基于这个本质需求，你才能跳出“造更好的车”的框架，去思考共享出行、自动驾驶等全新的解决方案。
从“线性增长”到“指数思维”：当下，AI等技术正在让许多领域的发展从线性叠加变为指数爆炸。企业家也需要与时俱进，理解并拥抱“指数增长”的逻辑。这意味着要敢于在那些看似不经济的早期阶段，投资于那些具有指数潜力的技术和模式，并耐心等待拐点的到来。
从“控制思维”到“生态思维”：传统的管理思想强调“控制”，而未来的商业竞争是“生态”。这意味着企业家不能像过去一样做一个发布命令的“将军”。你的任务是设计一个能够让员工、用户、合作伙伴、甚至竞争对手都能在其中共生、共创、共享价值的生态。你的成功，取决于这个生态的繁荣程度。
如何才能建立一种超越个人局限的、可持续的领导力？我们认为，新时代的企业家必须扮演好三个层面的角色：
角色一：理念的塑造者。这是企业家的“顶层设计”角色。你必须以超越短期财务报表的战略远见和坚定的价值观，为企业定义一个清晰而鼓舞人心的使命与方向。这个使命不仅要回答“我们如何赚钱”，更要回答“我们为何而存在？”“我们为社会创造了什么独特的价值？”。它能在顺境时指引方向，在逆境时凝聚人心，确保企业即使在创始人离开后，依然拥有强大的精神内核和战略定力。
角色二：举措的牵引者。将宏大的理念转化为组织的日常行为，是企业家最关键的工作。这需要企业家将理念“制度化”、“机制化”。具体而言，就是通过设计合理的组织架构、资源配置流程、绩效考核体系、以及人才发展路径，来确保企业的每一个“齿轮”都在朝着你设定的方向转动。例如，如果你的理念是“客户第一”，那么你的考核体系中，“客户满意度”的权重就必须高于“短期销售额”；你的资源配置，就必须向客户服务和产品研发部门倾斜。一个可持续的企业，是依靠“制度”而非“人治”来运行的。
角色三：影响的放大者。在今天这个透明互联的时代，企业家本人就是企业最重要的“品牌代言人”和“首席沟通官”。企业家必须作为企业对外的窗口，积极参与到全球市场、政策对话、社会舆论场中，去清晰地阐释你的价值观，主动地承担社会责任，塑造企业负责任、可信赖的公众形象。你的言行举止，你在公开场合表达的观点，都在定义着你的品牌。一个拥有良好社会声誉和公众信任的企业，将拥有更强的抗风险能力和更广阔的发展空间。
总结来说，新时代的企业家，不再仅仅是商业的掌舵人，更应该是价值的共创者、责任的代言人、未来的开拓者。只有完成了这样的角色进化，才能建立起一种能够传承下去的、可持续的领导力，让你的企业在你之后，依然能够充满活力、繁荣发展。
历史上的“刘备与诸葛亮”、当今的“何享健与方洪波”，那都是可遇而不可求的“小概率”，经历了二三十年高速发展的电动车行业，诞生了不少大企业、大品牌，许多企业已经到了传承与再腾飞的关口，如何解决创始企业家、二代与职业经理人之间的管理与经营延续，也已经摆到了这些企业发展的十字路口。
“以用户为中心”是近十年来中国商界被提及频率最高的词汇之一。然而，当我们深入观察时，却发现大量的企业依然在做着与此背道而驰的事情。
我们将那些“说一套，做一套”的行为，概括为“伪用户中心”症候群：
第一，“调研式”用户中心。部分企业斥巨资做用户调研，收集了堆积如山的数据和报告，但这些报告只是为了在决策会议上“显得”自己很重视用户，最终的产品决策依然是老板拍脑袋、或者参考竞品而来。
第二，“KPI式”用户中心。部分企业将用户增长、活跃度等数据作为考核指标，导致运营团队为了完成KPI，不择手段地进行拉新、促活，通过复杂的优惠券、游戏化的任务、甚至是误导性的宣传来骚扰用户，而不是真正去提升用户的核心体验。
第三，“概念式”用户中心。部分企业精心炮制一些听起来很“性感”、很前沿的营销概念，试图去教育和引领消费者，把大量的资源投入到广告轰炸和渠道造势上，而产品本身却粗制滥造、体验糟糕。
这些行为在过去信息不对称、渠道为王的时代，或许还能奏效。但在今天，市场环境已经发生了根本性的变化。我们正处在一个“价值回归”的消费需求时代。今天的用户，见多识广，信息获取能力极强，他们对营销噱头已经产生了“抗体”。他们会通过社交媒体、KOL评测、用户社群等多种渠道，对产品进行交叉验证。
企图继续靠营销造势、靠概念误导消费者的品牌，或许能火爆一时，但迟早用户会用脚投票。近年来，我们看到多个曾经红极一时的“网红品牌”迅速陨落或者陷入困境，根本原因就在于此。
真正的“以用户为中心”，意味着企业所有的战略、研发、生产、营销、服务活动，都必须围绕着“为用户创造真实、独特的价值”这一核心来展开。在咨询实践中，我们始终将“深度用户洞察”作为一切策略的起点。也正是在这一理念的指导下，我们有幸与多个行业头部客户一起，相继打造出了一系列引爆市场的“大单品”，并持续构建了品牌的护城河。
案例一：助力雅迪，构建“冠能”与“摩登”两大产品IP。面对雅迪这一行业巨头，我们的任务是如何在巨大的体量上，实现品牌的持续进化和人群的破圈。我们协助雅迪，一方面通过“冠能”系列，持续强化其在“性能”和“科技”上的领导者形象，满足男性和硬核用户的需求；另一方面，我们配合捕捉到了女性用户对时尚和颜值的追求，协助其推出了主打复古美学的“摩登”系列，成功打开了女性市场。这种基于不同用户圈层需求的精细化产品线布局，让雅迪的品牌势能得到了进一步的巩固和延展。
案例二：助力朝阳，通过艾瑞森高端热熔胎的推广，打开高端化转型的通道并进入外卖专用胎的细分市场。针对摩托市场，我们发现消费群体的结构性变化以及用户对竞速、摩旅等场景的热衷，助力朝阳推出了以“超强抓地力”为核心卖点的赛道级摩托专用胎，以安全不打滑的极致性能，抢占高性能轮胎用户心智；针对电动市场，我们洞察到外卖和即时配送场景下，用户更关注产品的通过性与使用寿命，推动朝阳精准卡位这一增量市场，满足高频使用的核心需求。这一基于场景与人群的精细化布局，助力朝阳在巩固大众市场的同时，实现了高端化转型与细分赛道卡位。
案例三：与金彭合作，开创“轻智小篷车”新品类，打造金彭SU7和M7。在传统的三轮篷车市场，产品普遍老旧、低端，无法满足宝妈群体以及新一代乡镇中老年用户对于“体面出行”和“休闲娱乐”的需求。我们洞察到这一消费升级的蓝海机会，与金彭共同定义了“轻智小篷车”这一全新品类，并推出了战略大单品“SU7”和“M7”。这些产品在外观设计、内饰舒适度、智能化配置上全面向乘用车看齐，彻底颠覆了用户对篷车的认知，一经推出便成为现象级爆款。
这些成功的案例，反复印证了一个朴素的真理：商业的起点和终点永远是用户。所有的增长，都源于你比竞争对手更深刻地理解了用户，并为他们提供了更好的解决方案。
展望未来，我们还将持续推动合作品牌进行“年轻化、高端化、智能化”的探索。而对于当前电动车行业普遍存在的品牌老化问题，我们将其分为用户老化、品类老化、产品老化和品牌价值老化四个维度。解决这些问题，它不是简单地换个logo、找个流量明星代言，而是要真正地去理解当前的消费趋势以及Z世代的价值观、话语体系和触媒习惯，并用他们喜欢的方式，与他们玩在一起。
在结束分享之前，我们还想谈一个老生常谈的问题：内卷。根据多年行业观察来看，中国许多产业的内卷程度已经到了令人窒息的地步。今天A公司投入巨资研发出的新产品，明天B公司就能稍加改动，号称“自主原创”，然后以更低的价格投入市场。这种低水平、同质化的模仿式竞争，像病毒一样侵蚀着我们的商业环境。
它带来的后果是灾难性的：
首先，扼杀创新。当创新者的成果可以被轻易剽窃时，谁还愿意投入巨大的成本和风险去进行真正的创新呢？这导致整个行业陷入“抄来抄去”的恶性循环，技术停滞不前。
其次，摧毁利润。模仿者为了抢夺市场，唯一的武器就是价格。这不可避免地会引发残酷的价格战，最终导致整个产业链的利润比纸还薄，大家都没有饭吃。
第三，损害用户。在极致的成本压力下，偷工减料、牺牲品质成为必然选择。最终，消费者得到的是看似便宜、实则劣质的产品，整个行业的信誉都被透支。
这种“零和博弈”甚至是“负和博弈”的内卷，是中国企业迈向高质量发展的最大绊脚石。
幸运的是，我们已经看到了变革的曙光。除了政策释放的信号之外，当前产业也正在从增量型市场进入深度价值整合阶段，叠加新国标对行业市场的深度影响，这为我们指明了唯一的出路：不要内卷，要创新。
这里的“创新”，是广义的，它不仅包括技术和产品的创新，更包括：
商业模式的创新：你能不能创造一种新的交易结构或盈利方式？更进一步，能否借助AI等新技术，从根本上颠覆现有的价值创造与分配逻辑？
用户体验的创新：你能不能为用户提供一种前所未有的、令人愉悦的交付、使用或服务体验？
品牌价值的创新：你能不能赋予你的品牌一种独特的文化内涵和情感价值，让用户因为“认同”而购买？
组织管理的创新：你能不能设计一种新的激励和协作机制，最大限度地激发人的创造力？
所有这些创新的共同点在于，它们都不是去存量市场里“抢蛋糕”，而是去创造一个全新的“增量蛋糕”。它的目标不是打败对手，而是让对手变得无关紧要。这才是高维的、可持续的竞争。
展望2026，我们相信，一个新的时代气象正在酝酿。虽然挑战依然严峻，但结构性的机遇也正在浮现。
正如美的集团董事长兼总裁方洪波在“美的2026年度经营管理年会”上所提出的三大聚焦战略（聚焦核心业务、核心市场与核心能力），其本质是以确定性的战略定力，应对不确定的市场变局，构建可持续的“增长接力”格局。对于正处在转型关键期的电动车行业而言，这一思考极具穿透力：越是变局之下，越需要回归核心；唯有守得住根基，才能跑得出可持续的增长曲线。
而作为一家致力于赋能企业实效增长的咨询公司，我们深感责任重大。在新的一年里，除了继续践行我们“帮助100个中国品牌成为品类之王”的宏大目标外，我们自身的业务也将进行一次重大的升级：
我们将以核心业务为基础（做大深度），继续深耕我们最具优势的产业战略、品牌战略、产品创新和渠道赋能领域，将我们的方法论打磨得更加锋利，为客户创造更确定性的增长价值。
同时，我们将以产业生态和AI技术为牵引（做宽广度），积极拓展在跨产业资源整合、数字化转型以及AI应用落地等方面的服务能力。
另外，我们还将构建一个多层次的培训与合作体系，不仅服务于头部企业，也致力于将我们的知识和经验赋能给更多有潜力的中小企业和创业者，因为我们相信，一个健康繁荣的商业生态，既需要“参天大树”，也需要“茂密灌木”。
历史的车轮滚滚向前，在这个充满变数的时代，悲观者或许永远正确，但未来永远属于那些选择相信、选择行动、选择创造的乐观主义者。
与其在寒冬里等待春天，不如我们自己，就成为那个春天。因为，春天正在到来。